Transformation des PME: rendre les stratégies résilientes

par | 21 Oct 2020

 

Une prise de conscience nécessaire

Les entreprises avaient déjà des difficultés à conduire le changement, elles découvrent l’impératif de réussir leur transformation dans un contexte de plus en plus incertain… et cette crise de 2020 n’est qu’une crise parmi d’autres. La bonne nouvelle, c’est cette prise de conscience qui permet aux décideurs de se préparer, de prendre soin des actifs fondamentaux pour faire face. Dans la hiérarchie de leur évolution, la transformation est plus exigeante et surtout elle apparaît aujourd’hui comme un exercice plus dynamique, assez souvent facile à concevoir, mais toujours délicat à mettre en œuvre. Pourquoi ? Pour deux raisons majeures : la première est qu’elle bouscule les métiers et les pratiques ; la seconde porte sur l’horizon de plus en plus aléatoire de leur environnement. Cela exige des stratégies résilientes, c’est-à-dire rapidement aptes à surmonter des obstacles difficiles, mais aussi aptes à relever des défis nouveaux.

Un peu de culture générale… 

la maïeutique est la méthode développée par Socrate qui s’appuie sur l’interrogation et le questionnement pour permettre d’avancer dans ses choix. Cette méthode fondée sur le questionnement amène les interlocuteurs à mieux appréhender les réalités, à prendre conscience de ce qu’ils perçoivent, à l’exprimer, puis à trouver des réponses adaptées pour décider et agir. Ces dernières années, avec la montée de l’intelligence artificielle, les questionnaires et autres « survey » ont pullulés dans les entreprises, noyant les dirigeants dans un océan de données, mais sans fournir pour autant l’analyse et le suivi nécessaire pour rendre les résultats opérants. Pour autant, cette démarche reste efficace quand elle est couplée à un travail humain de co-construction avec le dirigeant et ses équipes.

 

S’interroger, se questionner :

Notre approche combine ainsi un mode d’interrogation en ligne fondée sur l’expression des perceptions et des différents éléments de la situation de la PME (via les données publiques de la pme) donnant une indication des conditions de mobilisation des ressources de résilience en situation adverse. Par situation adverse, il faut entendre la confrontation à une situation de changement qui bouleverse le présent et qui peut soulever des craintes, voire des peurs en raison de l’incertitude ou des risques à accepter une nouvelle voie.

 

La maïeutique de la transformation stratégique : 

ce que l’on appelle la « conduite de changement » a montré que l’on ne conduit souvent pas grand chose ! La volonté managériale n’est qu’une dimension, mais limitée, du pilotage du changement. L’impératif de transformation doit être partagé avec les différentes parties prenantes en agissant en priorité sur les vulnérabilités pour les réduire et en capitalisant sur les facteurs de protection.

 En les mettant en situation de s’interroger sur les difficultés de la situation vécu puis d’activer leur capacité à relever les défis, la démarche favorise la mise en place de cette maïeutique, le développement d’une dynamique positive d’engagement dans le changement. Cette démarche a démontré qu’en activant les leviers de la résilience, les entreprises se transforme durablement et sont profitables à moyen terme.

Les 3 étapes de la maïeutique

  1. Aligner les enjeux et formaliser le plan d’action du dirigeant
  • Disposer d’un check-up des perceptions et des représentations pour situer les facteurs de protection et les vulnérabilités face au changement.
  • Confronter les nouveaux enjeux stratégiques avec cette image pour réaliser (conscientiser même) l’alignement essentiel à l’adhésion et donc la mise en œuvre avec l’aide d’un outil d’aide à la décision.
  • Formaliser le « storytelling» de l’exécutif et par équipe-projet pour favoriser le partage et l’acceptation des besoins de transformation. Ce dernier point permet, au travers des recommandations, de définir les actions prioritaires de manière claire et opérationnelle.
  1. Cibler les actions pour activer les ressorts positifs d’agilité et de résilience :  stratégie, économie, organisation, RH et environnement (parties prenantes, logisitique, canaux de distribution, écosystème…). Les recommandations doivent pour cela être comprises, partagées et opérationnelles. Notre pratique montre qu’il faut distinguer 3 niveaux différents : des recommandations faciles que le dirigeant peut mettre en œuvre seul ; des recommandations moyennes pour lesquelles le dirigeant a besoin d’être accompagné par des experts ; des recommandations difficiles que le dirigeant doit déléguer. Le dirigeant doit disposer d’un outil d’aide la décision, d’une feuille de route pour la mise en oeuvre selon des priorités claires
  2. Mettre en action les ressources et développer une culture durable
  • Pour que ces recommandations puissent se déployer il est important de créer (ou de s’assurer qu’il existe) un contexte favorable à l’acception des transformations. Cela peut passer par la mise en confiance à partir du bilan de santé : Il permet un partage des perceptions ; une identification des obstacles ; un partage des enjeux de transformation ; une prise de conscience du potentiel à faire face ; etc.
  • L’analyse de nombreuses situations d’accompagnement nous montre qu’en mettant en place une approche collaborative, caractéristique des PME, favorise l’engagement et l’adhésion, facteur démultiplicateur nécessaire à la transformation.
  • Il faut enfin permettre la véritable innovation et la construction de solutions créatives. Cela aura pour effet de renforcer le sens des contributions individuelles et collectives et la réussite pérenne. Ce véritable esprit d’innovation implique donc l’acceptation d’une approche itérative où les situations d’échecs sont des façons d’apprendre et de se développer. Cette démarche – entrepreneuriale par essence – est souvent battue en brèche par différents biais, notamment la perte de confiance et les incertitudes. Le fail management et les méthodes agiles sont à explorer sur cette question.

Les exigences de la transformation des méthodes, des stratégies, des produits, des approches digitales, etc. appellent à l’adaptation de solutions d’accompagnement spécifique pour les PME. Elles appellent aussi à un style de management bienveillant (à ne pas confondre avec laxisme ou complaisance) pour renforcer les liens, les délégations de responsabilités et les collaborations. Cela demande une action sérieuse au plan du développement personnel (soft skills). La résilience (re)devient ainsi un atout pour la PME qui doit faire face à une montée de l’incertitude et des interdépendances.

Pouvoir suivre les progrès accomplis à partir d’une nouvelle image de contrôle (Bilan de Santé PME annuel des résiliences de l’entreprise) est enfin un moyen efficace de mesurer l’impact des actions menées sur l’aptitude à se transformer naturellement et de concentrer ses efforts sur les bonnes priorités. Prendre soin de son entreprise doit devenir aussi naturel que l’entretien de sa voiture ou que le suivi médical tout au long de la vie.

 

Ainsi, les transformations doivent se fonder sur la base de questionnement, d’échanges avec l’appui d’un tiers externe qui puisse apporter un regard global et généraliste de la situation. C’est à ces conditions que le dirigeant de PME, seul maitre à bord de son entreprise pourra (re)créer les conditions nécessaires de confiance mutuelle, de bienveillance et de solidarité pour affronter l’inconnue du changement et rebondir efficacement.

 

 

Coup de coeur du public du Hackathon d’OpenGeneva, le projet est en campagne de crowsupport (crowdfunding + contributions en nature) le 28 septembre 2020 à Genève.

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