48% des PME suisses sont inquiètes pour leur avenir…

par | 28 Sep 2020

 

Une situation inédite appelle une réponse systémique

La crise sanitaire que nous connaissons cette année plongent les PME dans l’incertitude. 48% d’entre elles tablent déjà sur une baisse de leurs ventes et le pessimisme des dirigeants a plus que doublé (Etude BCV publiée le 23 juin 2020). Malgré cela ? les PME veulent croire en leurs capacités à faire face. Si elles ont su, depuis de nombreuses années, trouver à chaque crise les ressources pour rebondir, cette situation de crise sanitaire globale leur fait prendre conscience que chaque structure présente des vulnérabilités.

Un des axes sur lequel les PME ont misé est celui de l’accélération de la digitalisation et du e-commerce. Le semi-confinement a en effet permis à ce canal de distribution de limiter les pertes de chiffre d’affaire. Mais développer sa boutique en ligne nécessite de la penser comme un prolongement de la boutique en physique afin que les clients puissent retrouver une expérience similaire à celle que les clients viennent chercher dans la boutique en ville (expérience omnicanale). Ce travail peut être onéreux à mettre en œuvre et n’est pas toujours adaptée selon l’activité. En outre, trouver les bons spécialistes n’est pas chose facile et va très vite coûter cher.
Au-delà de diversifier les canaux de distributions, ce sont les habitudes de consommation et les nouvelles contraintes qu’imposent la situation qui obligent les entreprises à repenser leur manière d’interagir avec leurs clients. Elles vont même devoir pour certaines trouver de nouvelles sources de revenu en diversifiant leurs offres. Tout cela nécessite une véritable réflexion, engage les fournisseurs, impacte la trésorerie, modifie la communication, transforme l’organisation et bien entendu les ressources humaines.

 

Ainsi, cette prise de conscience liée au Covid 19 peut être sur le plan économique une opportunité car elle ouvre de nouvelles voies de développement, à de nouveaux comportements, de nouveaux gisements de marché (la fameuse destruction créatrice de Schumpeter). Le pessimisme ambiant que les PME vivent est pourtant légitime du fait du manque de visibilité, des contraintes qui pèsent sur leur organisation et de s’appuyer sur des informations fiables pour décider. Cela bloque leur capacité d’innovation, génère du stress et détruit au final de la valeur sans pour autant en créer durablement.


En effet, l’impératif du changement provoque souvent ce que les psychologues appellent depuis longtemps une « freeze response », lorsque les peurs freinent la pleine mobilisation des ressources et des compétences disponibles ; celles-ci demeurent masquées en raison, d’une part de la perte de confiance dans les potentiels existants, et d’autre part de la perte de vision dans les possibles. Le processus de résilience  peut se définir comme étant la capacité d’une structure à mobiliser (ou non) ses ressources pour faire face à des situations d’adversité – positives ou négatives – et construire une réponse. Les nouvelles approches de la résilience montrent comment réussir à « re-connecter » chacun avec ses ressources, son employabilité, et son énergie, pour rebondir, accepter les changements et ainsi affronter les situations perçues comme adverses ou risquées.

Dans ce contexte, il devient important de recréer une dynamique positive à partir d’un audit des potentiels de résilience de l’entreprise aux plans stratégique, économique, organisationnel, humain et systémique. La mise à plat de ces éléments permet d’activer les atouts de l’entreprise et donc sa capacité à rebondir dans un environnement incertain.

Cette approche renvoie au questionnement proposé par Gary Hamel et Liisa Välikangas (The Quest of Resilience, Harvard Business Review, 2003) qui appellent à l’anticipation de l’érosion des éléments stratégiques de l’entreprise (Anticipating Strategy Decay) autour des 4 questions suivantes :
1. Différenciation : Avez-vous le sentiment que votre stratégie perd ou a perdu certains de ses éléments différenciant majeurs ?
2. Imitation : Avez-vous le sentiment que votre modèle d’affaires pourrait plus rapidement être imité ou supplanté qu’auparavant ?
3. Erosion du modèle : Avez vous le sentiment que votre modèle atteint ou a atteint son point d’épuisement ?
4. Affaiblissement des marges : Constatez-vous un affaiblissement des marges qui montrerait que vos clients parviennent à faire progresser le rapport de force en leur faveur ? Trouvent-ils que votre proposition de valeur s’est affaiblie avec le temps et la montée de la concurrence ?
Ces questions stratégiques participent au travail d’analyse longitudinale pour identifier dans l’histoire de l’entreprise comment et avec quelles ressources elle a su s’adapter dans chacune des dimensions de son modèle.

En mettant en perspective les défis que l’entreprise a surmontés pour faire évoluer positivement son business model, les difficultés d’aujourd’hui seront relativisées, les nouveaux ressorts stratégiques formulés pour amorcer une nouvelle dynamique humaine autour d’un nouveau modèle. La résilience, celle qui permet une véritable transformation durable, est celle qui se construit à partir du réveil des résiliences individuelles apportées au jeu collectif, mais aussi des autres formes résiliences de la PME (économique, organisationnelle, systémique et stratégique). Cette mise en mouvement aboutit à la résilience de toute l’organisation.
Une approche « systémique » est donc indispensable pour aligner les transformations stratégiques et les transformations humaines. En fonction des éléments du contexte stratégique, une approche, cohérente et intégrée, permet d’associer l’audit des ressources de résilience, les préconisations et les actions appropriées en vue de faire progresser les PME pour mieux s’adapter.
Par la suite, avoir la possibilité d’effectuer un nouvel audit à distance des actions menées, permet à terme de mieux cerner les progrès accomplis dans l’acceptation et la mise en œuvre de la résilience des PME.

Bilan Santé PME vise à apporter une réponse aux PME qui répondent à leurs impératifs d’adaptation et d’engagement opérationnel. En réalisant un audit complet des ressources de la PME, le dirigeant dispose ainsi d’une analyse pragmatique avec des recommandations pragmatiques.
Le projet Bilan Santé PME est né d’une belle rencontre suite à l’appel à projet de l’Etat de Genève et d’Opengeneva. Bilan Santé PME propose un diagnostic des forces et des vulnérabilités des PME autour de 5 axes – Stratégie, Économie, Organisation, Humain, Écosystème – avec des recommandations pragmatiques et concrètes à 3 niveaux (facile, moyen, difficile), dont une partie actionnable immédiatement. Il peut mettre en œuvre seul, avec le conseil de son choix ou au travers du réseau de prestataires (digital, point de vente, logistique, juridique, financier,..) qui sera coordonné par Bilan de Santé PME. Pragmatique et globale, cette solution remporte déjà un certain écho auprès des entreprises et institutionnels.

Les fondateurs de Bilan Santé PME ont, en parallèle, lancé l’association PME Solidaires qui a pour ambition d’être un réseau de soutien aux PME en difficulté afin de les soutenir de façon pragmatique et en complément des structures existantes (État, Fédérations, associations professionnelles, fondations comme l’OPI,…). L’association financée par les dons permettra à des PME vulnérables de réaliser le diagnostic Bilan Santé PME, les orienter les PME vers les bons dispositifs et les bonnes ressources, proposer des actions de soutien (conseil, prestations de services, mécénat de compétences). Plusieurs mécènes ont été contactés et l’association sollicitera les pouvoirs publics pour la soutenir. L’objectif de PME Solidaires est de devenir une ONG.

Coup de coeur du public du Hackathon d’OpenGeneva, le projet entre en campagne de crowsupport (crowdfunding + contributions en nature) le 28 septembre 2020 à Genève, sur la plateforme nouvellement créée par OpenGeneva, afin de récolter des moyens pour se développer.

Pour en savoir plus sur le projet, cliquez ici